启航
从业务骨干到管理者
新任管理者问题：
- 时间不够用。
- 应该授权给谁
- 目标打不成
- 下属没动力
据调查一个管理者在成为24个月内就失败了，根本原因是没有经过系统的管理者培训，下面分五个单元来讲述管理者的入门。
单元一 管理者的角色与职责
从三个方面来讲述管理者的角色与职责。
1.1 管理四大功能
1.1.1 管理是什么？
管理是运用有限的资源创造最高合理利润以及透过他人把事情做好。
管理者的工作包含利用有限的资源来规划、组织、领导、控制四大工作。
1.1.2 规划
规划指的是管理者要制定目标，针对每项目标要达成的任务内容以及资源情况来展开工作的计划。
1.1.3 组织
组织是按照规划的结果来安排成员工作，授权给成员。并且要为了团队来招募成员，使团队成员有效分工，执行各项工作。
1.1.4 领导
领导是指对成员工作的指导，沟通他们的想法，并且利用影响力来带领成员、引导他们、激励他们促进达成组织的目标。
1.1.5 控制
控制是指团队成员在执行任务的时候，持续观察，监督进度，还需要适当提出反馈建议；还需要在公司指定的时间进行绩效的面谈考核。
1.2 关键工作分析
管理者有那么多工作，我们肯定是做不完的，所以要找到关键工作，利用有限的资源来创造最高的利润。
管理者需要掌握自我的关键工作，了解下属的关键工作。透过与下属的共同合作，达成团队的整体成果。
关键工作是指：在组织内个人必须负责承担的事情，并且可以处理的责任范围。
关键工作分为做人和做事两方面。
1.2.1 做人
做人是指职位赋予管理者运用人力，以发挥人力功能的工作。这里面又可以分为两类：人力资源、 自我启发。
1.2.1.1 人力资源
人力资源工作是指管理者发展团队人才的重要任务，主要在团队筛选、任用、培训、领导、发展与激励。
这些工作做的越多，越能提升下属的能力，开发下属潜能。
1.2.1.2 自我启发
自我启发工作就是管理者的自我成长工作，每个管理者都应该持续的追求成长、追求创新、多多阅读，并且要做好自身的自我管理、情绪管理、健康管理，才能面对挑战，更上一层楼。
这个工作做的越多，越能提升自我的能力。
1.2.2 做事
做事是指职位所赋予管理者的任务，完成公司所交互的工作目标。这里面又可以分为两类：例行工作、发展工作。
1.2.2.1 例行工作
例行工作是指经常重复的工作，有周期性或循环性质的工作。
这些事情呢做的越多越熟练，但是会导致个人的折旧，又不能不做。
这些工作不能不做，但是可以做好标准化，授权出去，让下属执行。
1.2.2.2 发展工作
发展工作是指运用新方式，以创新的工作手法改进工作流程。
目的在于提升效率，创造绩效。
这些工作是能够创新、改善工作、做的好的话能增加绩效、提高工作质量。
身为管理者需要多做可以创造价值的发展工作，少做容易折旧的例行工作。
总结一下管理者的价值：
- 多做发展工作
- 控制例行工作
- 培养人力资源
- 持续自我启发
做一个关键工作分析表：
1.3 管理必备技能
管理者进行不同的管理工作，需要具备不同的技能。
1.3.1 专业技能
对个人工作产业或专业领域所具备的专业知识与能力。
1.3.2 人才技能
与他人可以进行良好的互动，顺利交流、顺利沟通、顺利协调。
1.3.3 概念化技能
是指快速搜集、处理信息及迅速做出结论的逻辑化能力。
管理者在组织层级职位上的变化会导致使用技能比例将会变化。
管理者和下属的五大差异点：
- 1、管理别人的时间而不是自己的时间。
- 2、创造良好的工作环境和氛围，协助下属完成工作。
- 3、绩效衡量标准发生改变。
- 4、必须面对长期无解的问题和压力。
- 5、关键资源是下属，发展下属能力共同创造绩效。
单元二 管理者的规划工作
没有明确目标就像在迷雾中开车。
2.1 设定工作目标
为什么要设定工作目标：
- 有目标使工作有方向感。
- 有了目标，知道如何改进绩效超目标改进。
- 目标如果达成，将获得满足感。
- 达成目标，建立信心，挑战更高的目标。
设定目标要满足SMART原则。
Specific具体明确的。Measurable可以衡量。Attainable能够达成的。Relevant与关键工作相关的。Time有时间限制的可以追踪的。
2.2 工作计划展开
工作计划展开是在协助管理者构建阶段目标，展开各项工作的技巧。
可以运用任务分解的三个步骤来分解任务，步骤一：运用思维导图进行任务分解。步骤二：运用工具方法做排序规划。步骤三：运用甘特图规划项目活动进度。
- 思维导图分解任务：以关键任务为中心，拆分任务，之后再进行梳理、总结提炼。
- 项目排序规划：运用重要、紧急四相现来进行任务的排序。这也是时间规划的一个方法，多做重要不紧急的事情，他们是大石头。
运用5w2h工作法来进行工作任务的排序，用来理清工作细节、自我问询、自我思考、整理出工作内容、做出工作排序。5w2h分别是why 何因、what 何事 、who 何人、when 何时、where 何地、how 如何做、how match 多少成本。
- 规划项目进度：以时间为横轴，事件为纵轴。
单元三 管理者的组织工作
这里面主要学习工作授权和招聘选才。
3.1 授权
新任管理者必须学会的3件事：
- 不再事必躬亲，而是授权给下属。
- 告诉下属需要完成什么事，而不是如何完成。
- 接受授权下属的任务成果，而不是总想如果我来做，一定会做的更好。
授权的5大步骤：
- 要详细说明授权的原因、任务的重要性、任务的SMART目标、任务权责。
- 要了解下属对任务的理解以及执行能力；最好让下属复述一遍执行内容，管理者需要确认下属的执行能力；并在关键时候对下属进行指导、协助和培训。
- 共同拟定执行计划和执行方式，管理者要倾听下属的执行步骤，管理者进行补充，并及时提供资源以及支持协助完成任务。
- 与下属约定追踪核检时间，表达管理者对下属的信息。
- 任务完成时，管理者要肯定下属的贡献。
那些情况不适合授权：
- 对下属的赏与罚不能授权给他人。
- 涉及公司机密或者个人机密的事件也不能授权给他人去做。
- 对下属绩效考评、绩效面谈不能授予他人完成。
- 下属能力缺口很大的时候，并不适合授权他去完成任务。
3.2 招聘人才
招聘人才观：招最好的人、给最大的空间、看最后的结果。
3.2.1 招最好的人
主要有三点，是否认同公司的文化价值观、胜任岗位要求、具备优秀的学习能力。
3.2.1.1 胜任岗位
管理者在面试中要把握重点考试内容，
- 岗位匹配度、职业承诺、职业动机。
- 专业技能、项目经验、通用素质。
- 个人特质、职业动机、与团队氛围的匹配度、与其他成员的匹配度。
单元四 管理者的领导工作
领导这个单元里主要学习如何进行工作指导、如何沟通、如何激励下属。
4.1 工作指导
交代工作任务后，管理者必须对下属进行工作指导。目的是培养下属的能力以及确保工作的完成。
工作指导的四大步骤是期望、能力、投入、绩效。
4.1.1 期望
期望是指明确告知公司对他的目标期待/任务。
4.1.2 能力
能力是指观察下属的工作表现，看下属是否具备足够的能力和技巧。
4.1.3 投入
投入是指工作一段时间之后，观察下属是否具备动力和信心，并且坚持在任务上。
4.1.4 绩效
绩效是指工作到一个段落时，总结下属的工作表现，给予下属支持或改善指导。
管理者在工作指导中如果发现下属技能不足，就用培养技能教育的5要点；发现有优异表现，就用一分钟赞美法；发现有表现不理想、失误，就用一分钟指正法。
培养技能5要点：要告诉下属，并演示给他看怎么解决，并让他独立尝试，这个过程中进行观察，然后提供反馈。
赞美下属：管理者必须说出那些具体的行为值得赞美，以及赞美的原因。告诉下属他的行动，给管理者本人那些正面的感受，对管理者或整个团队组织的影响。当然还要当面正式的向下属表达信任和鼓励，促使下属维持良好的表现。
指正下属：
- 不带职责的呈现错误具体影响。如：在…这几个方面你犯了很多错误…。
- 指出错误产生的影响。如：你的错误是什么…;你的影响是什么…
- 承认是自己的指示不明而影响下属行动。如：这件事情在…方面你要承担责任。
- 共同检视工作细节，进行正确的改善。如：细节是…;原因在于…;可以…改善
- 并且要表达任然对下属信赖和信心。如：希望你记住这次教训，以后为公司做出更多的贡献。
4.2 沟通
- 倾听的三要点
ASC提问：ASK提问，清楚明确的提问；Silence沉默，沉默三秒钟让对方更深入的说明；Confirm确认，确认自己理解的意思是否正确。 - 下属发生错误的时候如何提问呢？
ICE三部曲，以我为开场白、比较以为的表现、让下属做出解释。
不定期与下属进行一对一面谈技巧：
- 要求下属主动的说明目前的具体情况，理清下属现在的那些行为是值得称赞的，有哪些是必须指正的。
- 一起深入探讨面临的问题。
- 还可以鼓励下属多多思考，针对问题提出不同的方案、分析和讨论。
- 达成共识，决定改善的计划。
单元五 管理者的控制工作
绩效评估面谈的6大步骤。
- 绩效面谈时下属是紧张的，所以要营造放松的气氛，让双方能放松的会谈，然后在聚焦到锁定的焦点。
- 使用绩效计划或者评分表来评估；
- 展开绩效分析；向下属提问找出目标与实际行动大幅落差的原因，再研究如何解决。
- 列出行动计划。
- 将谈话记录建档。
- 安排后续的会议。